из электронной библиотеки / 386680340860039.pdf

Яркий пример оболочечной организации – компания Нитендо, которая осуществляет продажи на 5,5 млрд долл. в год и получает прибыль на сумму 1,3 млрд долл. при количестве занятых в 900 человек, что составляет 1,5 млн долл. прибыли на одного занятого в корпорации. Нитендо взяла на себя только функции дизайна и маркетинга, оставляя все другие функции своим партнерам.

Еще одним примером служит известная японская фирма Касио (Casio), которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

Оболочечные компании имеются и в России. Так, российская фирма City Sign, занимающаяся производством обуви, действует следующим образом. Создается собственная коллекция обуви на основе готовой дизайнерской разработки, затем размещается заказ на опытную партию. Образцы тестируются и подгоняются под российскую специфику. Затем осуществляется производство на 25 фабриках за рубежом. Сбыт ведется через собственную дилерскую сеть под собственным товарным знаком City

Sign.

На предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие на традиционные. Для новых предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам – идеям и информации. Для них важны, прежде всего, участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственно производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.

Еще одна форма реализации второй стратегии заключается в действиях, направленных на увеличение отдачи от имеющихся нематериальных активов. Например, система офисного управления может быть продана другим фирмам. Могут быть проданы также патенты и лицензии. В случае если количество патентов, которыми владеет организация, значительно, весьма полезным становится специальная система управления процессом их продуктивного использования. Во многих организациях вводятся системы управления патентными портфелями. В качестве примера можно привести компанию Доу Кемикалс, поместившая 25 000 патентов, которыми она владеет, в базу данных с тем, чтобы каждый сотрудник мог воспользоваться этой информацией и тем самым увеличил бы эффективность использования всех патентов в рамках компании.

3.6.3. Третья стратегия

Третья стратегия основана на формировании и использовании знаний в рамках внешней структуры, отвечает на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между элементами внешней структуры организации?». К элементам внешней структуры, как известно, относятся связи с клиентами, поставщиками, конкурентами, местным сообществом, а также торговые марки и имидж организации.

Третья стратегия направлена на построение эффективных внешних связей организации, которые увеличивают конкурентоспособность, способствуют эффективному использованию ее преимуществ. Данная стратегия опирается на маркетинговые технологии, которые направлены на развитие отношений с поставщиками, работниками, акционерами, местными сообществами и пр.

Исследованию конкретных приемов и управленческих технологий формирования конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев весьма объемные исследования по теории и практике маркетинга. Центральным моментом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понимать потребности клиента, определять его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами. Можно выделить три аспекта третьей стратегии – формирование имиджа, управление торговой маркой, а также управление взаимодействием отдельных элементов внешней среды организации.

Весьма существенным элементом третьей стратегии являются действия, направленные на развитие положительного имиджа организации.

В целях формирования такого позитивного имиджа используются разнообразные специальные PR-акции, а также особым образом координируется вся деятельность, связанная с внешними контактами.

Самостоятельным и важным элементом третьей стратегии является совершенствование торговой марки. В ряде случаев торговая марка составляет значительную долю интеллектуального капитала фирмы. Достаточно упомянуть стоимость самой дорогой торговой марки мира Cocacola – 72 млрд. долл., чтобы понять, насколько важно управлять торговой маркой с целью повышения ее стоимости. Неслучайно поэтому в ряде коммерческих организаций в рамках высшего руководства существует специальная должность директора по торговой марке. Именно этот директор

нацеливает управление знаниями на то, чтобы развитие торговой марки способствовало укреплению конкурентоспособности всей фирмы в целом.

Вотечественной практике наблюдается все более пристальное внимание к управлению торговой маркой, а также к управлению брэндом. В научных журналах появляются первые публикации, посвященные проблемам оценки торговой марки. Однако многие даже успешно действующие российские предприятия пока еще не в полной мере оценили важность такого управления.

Вряде случаев третья стратегия связана с организацией взаимодействия между отдельными элементами внешней структуры. В

качестве примера можно привести редакционные советы, читательские конференции, которые устраивают издательства, собрания потребителей услуг консалтинговых компаний, ассоциации выпускников вузов и пр.

Как уже отмечалось, отдельные составляющие интеллектуального капитала не аддитивны, т.е. в процессе взаимодействия разных составляющих можно получить положительный эффект, непропорциональный приложенным усилиям. Поэтому один из секретов управления знаниями кроется в эффективном взаимодействии разных видов интеллектуального капитала. Рассмотрим стратегии, основанные на этом взаимодействии.

3.6.4. Четвертая стратегия

Четвертая стратегия основана на обмене знаниями между индивидуальной компетенцией сотрудников и внешней структурой организации, отвечает на вопрос: «Как сотрудники повышают компетенцию потребителей, поставщиков и прочих контрагентов, а так же, как потребители, поставщики и акционеры, в свою очередь, повышают компетенцию персонала?»

Данная стратегия заключает в себе приемы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Это может происходить разными путями, прежде всего, путем прямого контакта с потребителями. Именно поэтому во многих компаниях встает вопрос о повышении доли сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами. Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно использовать с целью повышения квалификации сотрудников и увеличения их готовности ответить на новые запросы потребителей.

Иногда в качестве четвертой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников

компании во внешние структуры. Примером этого может служить публикация книг консалтинговой компанией McKinsey. Открытость, готовность к передаче знаний на безвозмездной основе способствует в данном случае тому, что потенциальные потребители консалтинговых услуг в большей мере готовы к их получению. Стратегия McKinsey способствует также формированию позитивного имиджа организации.

Одной из популярных технологий управления знаниями, получившей в последнее время широкое распространение в мировой практике, стал бенчмаркинг. Бенчмаркинг – особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций–аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, ищется ответ на вопрос, что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения потребностей потребителей и клиентов. Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций.

Воснове бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которая предусматривает цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения работы организации. Можно выделить конкурентный и функциональный бенчмаркинг. Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы прямых конкурентов организации. Функциональный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами данной компании.

Вотечественной практике прошлых лет бенчмаркинг более известен как использование передового опыта лучших предприятий в рамках социалистического соревнования. Однако имеются важные отличия бенчмаркинга, используемого в рыночных условиях, от внедрения передового опыта в рамках соцсоревнования при централизованной экономике. Отличия этих подходов заключаются в следующем:

1) при соцсоревновании чаще всего навязывались лучшие образцы сверху, а бенчмаркинг проводится на инициативной основе;

2) бенчмаркинг использует передовой опыт не только аналогичных предприятий, но и предприятий из других отраслей и сфер;

3) бенчмаркинг не ищет самых лучших образцов для подражания, ему достаточно использовать опыт деятельности, который по тем или иным параметрам оказался лучше и на этой основе проводить совершенствование собственной деятельности;

4) бенчмаркинг осуществляется, как правило, непрерывно. Каждый раз после внедрения тех или иных новшеств проводится новый поиск лучших образцов для их использования в данной организации.

Классическим примером, широко растиражированным в западной литературе по менеджменту, стал бенчмаркинг фирмы Ксерокс. В начале 1980-х годов подразделение этой фирмы, занятое дистрибьюцией, столкнулось с низкой эффективностью выполнения складских функций. Ксерокс целенаправленно изучил практику организации складских работ в различных компаниях и остановился на компании L.L. Bean, в которой складские операции выполнялись весьма эффективно на базе передовых информационных технологий. Параметры складируемых единиц хранения у этих двух компаний были схожими, что давало основание применить в Ксероксе опыт организации складской деятельности L.L. Bean.

Главным преимуществом L.L. Bean было то, что она при помощи безбумажной технологии организовала выполнение всех складских операций в автоматизированном режиме и на этой основе добилась значительного снижения затрат. Реализация тех же подходов и использование аналогичных информационных технологий позволили Ксероксу существенно повысить эффективность своих складских операций. Интересен этот пример, прежде всего тем, что компания Ксерокс самостоятельно организовала изучение опыта других фирм, выбрала из них наиболее приемлемый, вычленила в нем основные факторы, позволившие достичь значительных показателей, а затем с успехом внедрила этот опыт в собственную практику.

Бенчмаркинг нашел свое применение не только в коммерческих предприятиях, но и в государственном управлении. Национальные и местные правительства многих стран мира ищут способы уменьшить свои расходы, увеличить эффективность управления, усилить отдачу потраченных бюджетных средств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам. Однако, чтобы это сделать, необходимо кропотливо и внимательно изучать имеющийся опыт и перенимать приемы и методы управления успешно действующих организаций как общественного, так и частного секторов. Бенчмаркинг является той управленческой технологией, которая позволяет формализовать передачу и адаптацию передового управленческого опыта.

Как уже указывалось, бенчмаркинг – управленческая технология, близко примыкающая к технологиям обучения персонала. В ряде случаев обучение персонала использует возможности внешней структуры организации. В последние годы стало возможным осуществлять дистанционное обучение сотрудников компании, которое организуется профессиональным производителем и поставщиком образовательных услуг. Широко распространяется дистанционное обучение с применением средств передачи данных через Интернет. Многие крупные корпорации становятся потребителями новых услуг в области обучения, предлагаемых крупными производителями такого рода услуг. Так, например, Открытый университет в Великобритании и Национальный технологический университет в США продают услуги по обучению и тренингу таким компаниям, как General

Electric, Hewlett Packard, Texas Instruments и др.

3.6.5. Пятая стратегия

Пятая стратегия основана на обмене знаниями между индивидуальной компетенцией и внутренней структурой, отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации и, соответственно, как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?»

Данная стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. В качестве примера можно привести консалтинговую компанию McKinsey и действующую в ней базу знаний, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. В связи с этим каждая рабочая группа назначает так называемого историка, который обязан вносить данные в эту базу знаний. Таким образом, значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам компании. Это дает возможность говорить о трансформации индивидуальных знаний в знания коллективные, что позволяет проводить весьма эффективное обучение новых сотрудников прямо на их рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это также делает компанию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями.

Аналогичные подходы реализованы в компании Chevron. Здесь имеется база данных о лучших управленческих и организационных решениях. При этом в ней имеются ссылки на другие аналогичные информационные ресурсы с тем, чтобы облегчить поиск нужного решения.

Другой характерный пример – фирма ABB (Asea Brown Bovery) – гигантская промышленная транснациональная корпорация, производящая электротехническое, энергетическое и металлообрабатывающее оборудование. Ее годовой оборот достигает 32 млрд долл. В корпорации трудятся 215 тыс. человек, занятых в 65 областях бизнеса. Они работают в 80 странах мира. ABB состоит из 1.300 независимых компаний, которые, в свою очередь, имеют в своем составе центры прибыли, общее число которых превышает 5.000. Каждый подобный центр ведет свой баланс, составляет отчет по прибылям и убыткам, владеет собственными активами и непосредственно обслуживает потребителей. Все центры прибыли являются по отношению друг к другу потенциальными стратегическими партнерами.

Будучи конгломератом относительно разнородных производств, размещенных в разных странах мира со специфическими условиями ведения бизнеса, ABB в полной мере использует преимущества ―рычага‖ знаний, технологических ―ноу-хау‖ и опыта. На основе внутрикорпоративной культуры, доверия и обмена знаниями каждый центр прибыли может обратиться к любому подразделению фирмы за помощью в решении своих задач. При этом используется внутрикорпоративная сеть и соответствующее программное обеспечение. Затрачивая ежегодно на НИОКР около 2,6 млрд долл., что составляет 8 % от объема продаж, ABB добивается максимального эффекта за счет взаимного обогащения знаниями, опытом и плотного потока нововведений.

Нефтяная корпорация British Petroleum применяет современные информационные технологии для совместного использования талантов всех служащих компании. В корпорации основной акцент делается не столько на передачу явных знаний по внутрикорпоративным сетям, сколько на распространение неявных знаний. С этой целью в корпорации широко используются такие современные средства, как видеоконференции, мультимедиа и электронная почта.

Во всех приведенных примерах в рамках организации неявное знание преобразуется в явное, т. е. в форму документов, закрепленных процедур и т. п. Таким образом, происходит своеобразная конвертация человеческого капитала в структурный. От индивидуальной компетенции к внутренней структуре идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах. В то же время не все организации и не всегда заинтересованы в направлении потока знаний именно в данном направлении. Дело в том, что конкурентоспособность любой организации определяется, в том числе и тем, насколько уникальны те ресурсы, которыми она обладает. Чем более уникален ресурс, тем в большей мере у организации остаются возможности сохранять свою конкурентоспособность и монопольное положение на рынке. Если речь идет о таком ресурсе, как знания, которые существуют в виде неявных знаний конкретных сотрудников, то не всегда организация будет заинтересована в том, чтобы перевести эти знания в явную форму, которая поддается тиражированию и свободному переносу. В этом случае фирма может потерять свой уникальный ресурс. Поэтому некоторые фирмы часто заинтересованы оставлять знание в неявной форме, когда его труднее передать.

3.6.6. Шестая стратегия

Шестая стратегия основана на обмене знаниями между элементами внешней и внутренней структуры, отвечает на вопрос: "Как осуществляется поток знаний из внешних во внутренние структуры и, наоборот, из внутренних во внешние структуры организации?"

Данная стратегия имеет дело в основном с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками.

Врамках этой стратегии осуществляются систематические опросы

потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях. Примером может служить горячая телефонная линия компании P&G, в рамках которой ежегодно обрабатывается более 200 000 телефонных звонков от потребителей. Полученная информация используется затем для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании.

Вфирме Дженерал электрик, начиная с 1982 г., собираются все жалобы потребителей на те или иные дефекты техники, выпускаемой ею. Соответствующая база данных служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться горячей линией и получить квалифицированный ответ. В настоящее время в базу данных введено 1,5 млн потенциальных проблем, возникающих при эксплуатации техники, производимой Дженерал электрик.

Шестая стратегия используется в целях повышения качества обслуживания потребителей. Примером здесь может служить организация обслуживания гостей в отелях сети Ritz Carlton. Каждый из числа персонала отеля в случае непосредственного обращения к нему клиента, заполняет специальную карточку о сути просьбы гостя и проблемы, которую необходимо решить. Эти сведения вместе со всеми пожеланиями клиента заносятся в специальную базу данных с тем, чтобы при повторном визите гостя заранее учесть все его индивидуальные пожелания. В некоторых ресторанах на основе похожей технологии внедряется индивидуальное обслуживание. О каждом посетителе в специальную базу данных вносятся сведения о его предпочтениях. При повторном визите клиенту предлагается индивидуальное обслуживание с учетом его предыдущего выбора.

База данных о клиентах – это существенный элемент внутренней структуры, один из важнейших ресурсов компании. Примером такого рода может служить база данных о клиентах компании Ридерз Дайджест, где собрана информация о предпочтениях десятков миллионов семей, об их заказах журналов, книг, кассет и дисков. Имея эти данные, компания может осуществлять индивидуальное обслуживание с учетом предыдущего выбора

втечение ряда лет. Именно путем организации такого индивидуального обслуживания и путем концентрации данных о свои клиентах компания обеспечивает существенные преимущества по сравнению с конкурентами.

Для обеспечения конкурентоспособности некоторые фирмы в процессе

обслуживания клиентов передают им дополнительные конкретные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Так, фирма Agro Corp USA продает удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает путем консультаций подобрать необходимые агротехнические решения с учетом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.

Вкачестве другого примера можно привести компанию Ernst & Young, которая разрешает клиентам входить в некоторые базы своих данных. Крупнейшая финансовая компания Мерил Линч (Merill Linch) состоит из 500 связанных между собой брокерских контор, для которых обеспечен прямой доступ к базе данных и ко всем коммуникационным возможностям центрального офиса. Это становится возможным благодаря соответствующим программным и аппаратным средствам, специально созданным для потребностей данной компании. Имея результаты аналитических исследований, проводимых специальными центрами компании, и, осуществляя прямой доступ к мировым финансовым рынкам, каждый финансовый брокер, работающий в филиале Мерил Линч, обеспечивает свою весьма высокую конкурентоспособность. Фактически через брокера из корпоративной базы данных необходимые знания поступают к клиенту и помогают ему сделать свой выбор среди множества возможных инвестиционных решений.

Внешняя структура – это не только клиенты, но и конкуренты, поэтому

врамках шестой стратегии встречаются действия, направленные на перенос знаний от конкурентов во все внутренние структуры организации. В частности, в последнее время многие крупные корпорации стали прибегать к такому приему, как создание альянсов с конкурентами для совместного проведения НИОКР. Дело в том, что конкурентные преимущества часто кроются в знаниях, полученных не столько в процессе НИОКР, сколько в

информации более тонкого свойства: о конкуренте, о способах организации его бизнеса, о неявных знаниях персонала и пр.

В рамках шестой стратегии осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. Японская компания по производству велосипедов NBIC использует данные о розничных продажах велосипедов в течение каждого дня с тем, чтобы корректировать производство в соответствии с продажами по параметрам высоты, расцветки и веса в рамках каждой модели. В фирме Бенеттон информация о ежедневных продажах во всех принадлежащих ей магазинах одежды в автоматическом режиме концентрируется и передается через системы компьютеров непосредственно в производственные подразделения.

Иногда поток знаний от потребителей направляется прямо в одно из подразделений фирмы. Например, в компании Steelcase, которая занимается производством офисного оборудования, имеется канал информации от клиентов напрямую в отдел НИОКР.

В ряде случаев в рамках шестой стратегии осуществляется сбор маркетинговой информации для ее дальнейшего использования в

деятельности одной или нескольких фирм. В Италии, в провинциях Ареццо и Виченца и окрестностях города Валенца По, в основном сосредоточено производство ювелирных изделий из золота. В небольших мастерских (их более 5000) ежегодно обрабатывается 460 т золота. Большая часть созданных здесь украшений экспортируется, величина экспорта составляет 5 млрд долл. США. Устойчивое положение на рынке эти производители золотых украшений занимают, в том числе благодаря мощным информационным системам, отслеживающим конъюнктуру цен на золото и ювелирные украшения. Малейшие колебания цен они используют в свою пользу. В этих целях в провинциях создан мощный информационный центр, имеющий каналы связи со всеми значимыми торговыми площадками мира, осуществляющими операции с золотом. Таким образом, знания из внешних структур перетекает во внутренние, приобретая вид мощного конкурентного преимущества.

3.6.7. Седьмая стратегия

Это стратегия, опирающаяся на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.

Ярким примером организации, осуществляющей седьмую стратегию, является консалтинговая фирма McKinsey. Среди многих организаций, уделяющих значительное внимание вопросам управления знаниями, McKinsey выделяется тем, что имеет систему управления знаниями,